Gefangen in der Organisation – Sind Veränderungen möglich?

By | 22. September 2011

Unlängst fesselte mich ein Artikel mit dem Titel „Gefangen in der Organisation – Pfadabhängigkeit im Management“ von Frank Dievernich. Der erste Satz lautet „Obwohl Manager genau wissen, was im Unternehmen anders laufen muss, verändern sie nichts.“ 

Woran mag das liegen? Haben Manager nicht die Macht dazu, durchgreifende Veränderungen in ihrer Organisation durchzusetzen? Sind Sie Gefangene ihrer eigenen Organisation? 

Frank Dievernich definiert es auch als Innovationsfeindlichkeit und macht dafür zwei Theorien dafür schuldig: 

  1. Erstens den positiven Rückkopplungseffekt. Bestimmte Handlungen führen zu einem stabilen Systemzustand, der wiederum diese Handlungen fördert. Es entsteht eine Dynamik der ständigen Selbstreproduktion. Hier nennt der Autor auch das Beispiel Leica, die auf die Entwicklung von analogen Fotokameras behaart hat und so den Trend der Digitalfotografie wörtlich nicht sah / sehen wollte.
  2. Zweitens die adaptiven Erwartungen. Jemand handelt so, wie er erwartet, dass von ihm erwartet wird. Das gibt Handlungssicherheit. Denn wenn jemand plötzlich sein Handeln ändert, erzeugt er Störungen im System. Demnach müssen sich angeschlossene Prozesse und Systeme ebenfalls anpassen und das bedeutet Arbeit. Daher üben Organisation so lange Druck auf den Rebellen auf, bis er wieder konform agiert. 

In seinem Artikel beschreibt der Autor die negativen Seiten von vier populären Managementwerkzeugen, mit denen wir eigentlich glaubten, die Organisation verbessern zu können. 

  • Kreativitätsblocker Ideenmanagement: Das klingt nach einem Widerspruch. Aber die Gefahr vieler Managementinstrumente ist, dass man damit nicht die dynamische Anpassung der Organisation an Veränderungen fördert, sondern im Gegenteil dazu eingefahrene Strukturen damit verfestigt. Das Problem am Ideen- aber auch Innovationsmanagement ist, dass mit der Etablierung einer eigenen Organisationseinheit den Mitarbeitern signalisiert wird, dass für Ideen und Innovation nicht mehr sie sondern eine eigene Abteilung zuständig ist.
  •  Kreativitätsblocker Wissensmanagement: Im Zweifel für das Bewährte. Wissensmanagement im Sinne von Wissen sichern konserviert Wissen. Dadurch schrumpft die Möglichkeit des strategischen Vergessens und man greift anstatt auf neue Zugänge auf bestehendes und altes Wissen zurück.
  • Best Practices: Best Practices sind ein mächtiges Werkzeug für Lernen. Jedoch fokussieren sich Manager allzu oft, auf deren eigene Best Practices. Fremde Konzepte fallen dem Not-Invented-Here-Syndrom zum Opfer und man versucht öffentlichkeitswirksam seine Top Praktiken zu platzieren, um sich nicht verändern zu müssen. Das Risiko Schwächen auszublenden ist groß.
  • Zielvereinbarungen: Auch Zielvereinbarungen, nach denen wir alle arbeiten, werden aufgrund ihrer Kurzfristigkeit kritisiert. Und kennen Sie das auch, dass man sich oft zu stark auf die in der Vergangenheit festgelegten Ziele fokussiert und nicht auf die in Zukunft liegenden Herausforderungen.

Ich möchte aber zum Abschluss nicht allzu viel kritisieren, denn das ist auch nicht im Sinne des Autors. Wichtig ist, dass wir bedenken, welche Wirkungen unser Handeln und unsere Werkzeuge haben, sprich, dass wir regelmäßig reflektieren, ob wir gut genug handeln. Kritische Reflexion ist das Stichwort. Um somit der Falle aus dem Weg zu gehen, dass wir selbstverliebt unsere Probleme übersehen. 

Quelle: Frank E. P. Dievernich: „Gefangen in der Organisation – Pfadabhängigkeit im Management“, in managerSeminare, Heft 120, März 2008

Mehr unter http://www.dievernich.com/

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