Führung ohne Chef – die innovative Organisation von morgen.

By | 27. Juli 2014

Kann man in der heutigen Komplexität und Dynamik ein Unternehmen mit klassischen Instrumenten noch steuern? Ist das nicht so, als würde man ein Überschallflugzeug auf Sicht fliegen?

So definiert es der Werteforscher Thomas Ginter in der aktuellen Ausgabe der ManagerSeminare, dass sich unter dem Motto „Tschüss, Chef!“ dem chef- und hierarchielosen Unternehmen widmet. Ein Thema, auf das sich viele stürzen, vor allem weil Agilität und Flexibilität immer wichtigere Erfolgseigenschaften werden. Und es ist auch im Kontext Innovation äußerst interessant, denn diese Organisationsform bietet die notwendigen Freiräume für Innovationen und eliminiert viele Innovationsblockaden, die durch Hierarchien und schlechte Führungskultur entstehen.

Wie funktioniert das cheffreie Unternehmen?

cheflos-ooseIm „ManagerSeminare“ wurden 2 Unternehmen vorgestellt:

  • it-agile – Experten für agile Softwareentwicklung
  • oose – Innovative Informatik

Beide bewegen sich in IT und Beratung und zählen rund 30 Mitarbeiter. Umstände, unter denen das cheflose Unternehmen funktionieren kann. Aber blicken wir mal hinter die Kulissen, wie solch ein selbstorganisiertes Unternehmen aussieht.

  • Mitarbeiter melden sich freiwillig zu Projekten.
  • Hat keiner Interesse, wird das Projekt nicht angenommen. Somit entscheiden auch die Mitarbeiter, welche Projekte gemacht werden oder nicht.
  • Für jedes Projekt wird ein neues Team gebildet. Wie das Team arbeitet und wer es führt, wird im Team selbst entschieden.
  • Statt Abteilungen gibt es Kreise, die sich bestimmten Themen und Aufgaben widmen und jeder kann in jedem mitarbeiten.
  • Es wird nicht auf Führung verzichtet, sondern auf die Führungskraft. Einzelne Führungsaufgaben werden hier auf die Mitarbeiter verteilt.

Es gibt verschiedene Ansätze, wie Unternehmensentscheidungen getroffen werden:

  • Konsent – Es wird abgefragt, ob jemand einen schwerwiegenden Einwand hat. Wenn ja, wird gestoppt.
  • Mehrheitsbeschluss.
  • Konsultative Individualentscheidung: Ein Mitarbeiter wird beauftragt, die Situation auf Basis von Fakten und Befragungen zu analysieren und daraus die Entscheidung abzuleiten.
  • Großgruppenveranstaltungen.

Entscheidungen zu treffen erfordert informiert zu sein. Daher gilt die Open Book Philosophie: jeder Mitarbeiter hat Zugang zu allen Informationen, sogar zu den Gehälter, denn die werden auch im Team entschieden.

Das bietet viele Freiräume. Um zu vermeiden, dass die Freiräume zu Spielräume werden, muss es Regeln und Vorgaben geben. Ein Unternehmen hat beispielsweise die Vorgabe, dass jeder Mitarbeiter 180 Tage in Projekten leisten muss, die restlichen 40 Tage kann er frei gestalten und 25 Tage sind Urlaub.

Großer Nutzen: Eigeninitiative, Motivation und Selbstregulation

Wenn die Wandlung zur Selbstorganisation gelingt, und das ist ein steiniger Weg, schöpft man das maximale Potential an Organisationsperformance aus. Wenn man bedenkt, was oft an Energie zum Beispiel durch innere Kündigung aufgrund schlechter Führung oder durch das Nicht-Nutzen von Mitarbeiterpotentialen und Skills verloren geht. Das alles ist in selbstorganisierten Unternehmen Vergangenheit, denn

  • Die Stärken und Interessen der Mitarbeiter werden voll ausgenutzt, da Mitarbeiter selbst Projekte anstoßen können und selbst entscheiden, wo sie mitarbeiten wollen.
  • Durch Selbstverpflichtung und Eigeninitiative bringen Mitarbeiter höchste Motivation mit und übernehmen Eigenverantwortung.
  • Die Mitarbeiterbewertung erfolgt nach dem Peer-to-Peer Prinzip. Mitarbeiter und ihre Stärken und Potentiale werden von Kollegen bewertet. Dieser Gruppenmechanismus führt zur Selbstregulation, denn wer möchte schon von Kollegen kritisiert werden.

Anstellte von Macht tritt die intrinsische Motivation, justiert durch Gruppen-Feedback und Marktanforderungen. Wenn Mitarbeiter mit Entscheidungskompetenz und Ressourcen ausgestattet werden und eine hohe Identifikation mit ihrer Tätigkeit haben, brauchen sie keine hierarchisch verortete Führung, so Thomas Ginter mit Beleg durch Studien.

Erwähnt sei hier nebenbei aber noch, dass mit dieser Organisationsform nicht jeder Mitarbeitertyp zurecht kommen wird. Aber das ist eigentlich egal, weil es sich ohnehin von selbst reguliert.

Ist das nicht nur was für kleine projekt-orientierte Unternehmen?

Das hab ich mich auch gefragt und mein erster Gedanke war „ja“.
So ist auch der übliche Tenor, allerdings sollte man als Innovationsapostel die Hoffnung auf die Weiterentwicklung der Führungsstrukturen nicht abwimmeln.

Immerhin gibt es auch Beispiele von großen Unternehmen, wie der dm Drogerienmarkt mit 50.000 oder W. L. Gore mit 10.000 Mitarbeitern. Allerdings sind sie nicht vollständig selbstorganisiert wie it-agile oder oose.

Bei W. L. Gore, bekannt durch Goretex, heißen die Mitarbeiter Associates – Teilhaber. Sie werden nicht beauftragt, sondern verpflichten sich zu einer Aufgabe selbst und müssen dazu Mitstreiter finden. Teamleiter werden nicht von oben bestimmt, sondern kristallisieren sich heraus. So kann es passieren, wenn ein Chef schlecht führt, er seine Führungsfunktionen durch sein Team wieder verlieren kann.

Jedes Unternehmen kann Elemente der Selbstorganisation für sich übernehmen.

  • Demokratische Entscheidungen durch stärkere Mitarbeitereinbindung.
  • Engagement und Motivation durch selbstgewählte Aufgaben und Projekte, z.B. Call for Heros bei Projekten. Dabei auch mal Bereichsgrenzen sprengen und Mitarbeiter in anderen Abteilungen mitarbeiten lassen.
  • Übertragen von Führungsaufgaben auf Teammitglieder.
  • Peer-to-Peer Bewertung der Mitarbeiter.
  • Bewertung der Chefs mit der Konsequenz, dass er von seinen Mitarbeitern abgewählt wird und ein neuer gewählt wird.

Wie man sieht, der erste Schritt ist leicht gemacht. Aber es erfordert eine grundlegende Basis: eine passende Kultur, die von der obersten Führung gestaltet und konsequent weiterentwickelt wird.

Und das Prinzip der Selbstorganisation wird für Innovationsorganisationen in Zukunft ein Muss sein. Denn nur so erhält man die notwendigen Freiräume, Flexibilität, Geschwindigkeit und Initiative, die Innovationen erfordern.

Quelle: managerSeminare, Heft 196, Juli 2014: „Tschüss Chef! Führung ohne Führungskräfte“ und Interview mit Thomas Ginter „Selbstorganisation entsteht nicht von allein“ (Seite 18 – 26)

http://www.managerseminare.de/ms_Artikel/Fuehrung-ohne-Fuehrungskraefte-Tschuess-Chef,232816

Bildquelle Team mit Zahnräder: Fotolia © Sergey Nivens – Fotolia.com

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2 thoughts on “Führung ohne Chef – die innovative Organisation von morgen.

  1. Franz Buchinger

    Der Artikel liefert tatsächlich einige interessante Ideen, aber eine große Innovation kann ich darin nicht erkennen. Ein paar Gedanken zu den Eckpunkten des cheflosen Unternehmens:
    – „Mitarbeiter melden sich freiwillig zu Projekten“: dieses Modell gibt es schon seit Jahren in großen IT-Beratungen, wo sich Mitarbeiter mittels interner Jobbörsen für Projekte bewerben.
    – „Für jedes Projekt wird ein neues Team gebildet“: ist ein Grundprinzip des Projektmanagements, sich für jede Aufgabe die passenden Leute zu suchen.
    – „Verzicht auf Führungskraft, Führungsaufgaben werden auf Mitarbeiter verteilt“: Für mich sind ChefInnen (also disziplinarische Vorgesetzte) nicht die einzigen Führungskräfte. Projektmanager oder product owner leisten genauso Führungsaufgaben, sind aber meist laterale Führungskräfte derselben „Hierarchieebene“ wie ihre Projektmitglieder. So gesehen verzichten auch Matrixorganisationen auf die meisten (disziplinarischen) Führungskräfte und sind quasi cheflos.
    – „freiwillige Kreise statt Abteilungen“: die wenigen verbliebenen Abteilungen in einem modernen Projektunternehmen nehmen wichtige Unterstützungsprozesse wie Buchhaltung, Recruiting, oder IT-Support wahr. Wenn hier nur nach Lust und Laune mitgearbeitet wird, könnte das Unternehmen bald zu erliegen kommen, weil z.B. die Fakturierung der Leistungen nicht mehr funktioniert. Die Personalabteilung lebt hingegen von der „freiwilligen“ Mitarbeit der Fachkräfte im Unternehmen, die z.B. BewerberInnen vorschlagen oder diese auf ihre fachliche Eignung prüfen.
    – „Mitarbeiter treffen konsensuale Unternehmensentscheidungen“: auch in nicht chefbefreiten Unternehmen sind Mitarbeiter über Betriebsräte, Jahresmeetings etc. in Entscheidungen eingebunden. Allerdings darf nicht vergessen werden, dass auch externe Stakeholder wie Kapitalgeber oder Anteilseigner ein Wörtchen mitzureden haben und daher nicht die Illusion eines völlig mitarbeiterbestimmten Unternehmens geschaffen werden kann.

    Nichtsdestotrotz enthielt der Artikel auch einige interessante Ansätze wie die Peer-to-Peer-Bewertung, Call-For-Heros oder das Associates-Modell.

  2. Simon Diegmann

    Innovation bedeutet per se nicht immer etwas radikal Neues bzw etwas noch nie dagewesenes. Man muss den Blickwinkel ändern und aus der Sicht des Anwenders denken – so ist für viele Unternehmen (und mit viele meine ich 99,9%) genau das oben beschriebene eine gigantische Innovation.

    Natürlich gibt es viele Elemente des genannten schon und werden mehr oder weniger in einzelnen Firmen umgesetzt . Aber wirklich gravierende Änderungen im kompletten Organisationsaufbau wirst du bei den wenigsten finden. Somit wäre auch für Projektunternehmen hier eine große Innovation bzw. Verbesserungspotential zu finden.

    Zukünftig wird sich ein Unternehmen eher mit Managementinnovationen als mit Produkt bzw. Dienstleistungsinnovationnen vom Wettbewerb absetzen, da diese nicht so einfach zu kopieren sind. Es sind zwar die Methoden kopierbar aber nicht das Wertesystem sowie die daraus abgeleitet Vision/Mission und Strategie.

    Als Beispiel sei hier Buurtzorg genannt, ein Unternehmen aus den Niederlanden welches in 7 Jahren den Markt zu 65% abgeräumt haben. Die Leistung (Pflege von alten und Kranken in der Nachbarschaft, vergleichbar mit unserer Diakonie bzw Pflegedienste) ist die gleiche wie die vom Wettbewerb, nur das Unternehmen ist komplett anders aufgebaut und organisiert und sie erzielen einen signifikaten Unterschied in allen Bereich im Gegensatz zum Wettbewerb (laut einer Ernst&Young Studie)

    Es geht somit nicht nur um die Anwendung von Tools/Methoden sondern vielmehr um die Freisetzung des wahren Potentials der Mitarbeiter und somit des Unternehmens, welche mit der bisherigen (und überall angewendeten) Struktur und Art des Managements/der Organisationsform nicht realisierbar ist.

    Viele Grüße
    Simon

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