Die Frage, wer für Business Model Innovation zuständig ist, scheint eigentlich nicht so relevant zu sein, bis man den Artikel „WHO IS IN CHARGE OF BUSINESS MODEL INNOVATION?“ von Patrick Stähler (super Artikel!) gelesen hat.
Denn genau das ist das Problem von Business Model Innovation.
- Sales denkt nur in Quartalen.
- Marketing macht vor allem Social Media Kommunikation und seit Neuem Big Date und verliert vielerorts ihre ursprüngliche strategische Aufgabe.
- R&D ist zu produktverliebt.
- CEOs sind zu beschäftigt.
- Innovationmanager haben die Kompetenz und den Enthusiasmus, aber keine Macht dazu.
Die fehlende Verantwortung ist mit Sicherheit einer der häufigsten Gründe, warum viele noch nicht auf den Zug der neuen Geschäftsmodell aufgesprungen (oder wieder hinunterspringen) sind. Es muss jemand sein, der einen guten Überblick und Einfluss und Macht im Unternehmen hat, denn ein neues Geschäftsmodell ist eine große Transformation, Veränderung und Innovation und erfordert das Commitment aller.
Darum gelingen neue Geschäftsmodelle am besten im Start-up-Modus. Diese Innovationen funktionieren am besten, wenn man sie vom derzeitigen erfolgreichen Tages-Geschäfts abkoppelt und als unabhängige und jungfräuliche Einheit neu gegründet. Denn in bestehenden Strukturen lauern zu viele Immunitäten und Stabilitäts- und Gewohnheitenfanatiker, die alles daran legen, dass neue Geschäftsmodell lahmzulegen.
Ein weiterer Grund ist das berühmte „Innovators Dilemma“ von Clayton Christensen. CEOs und ihr Team fokussieren sich auf ihre besten Kunden. Das sind die, die aktuell den besten Return bringen und (weil sie) das bestehende Produktportfolio lieben. Und die wünschen sich daher vor allem nur kleine Innovationen. Außerdem sind diese bestehenden Leistungen die, die man am besten und perfekt kann.
Disruptive Innovationen entstehen aber in Segmenten, die für das Unternehmen aktuell nicht interessant und lukrativ sind. Diese Kunden sind meist im Low-End-Segment und aktuell Nicht-Kunden, mit denen man sich nicht beschäftigt. Wenn diese Innovationen reif sind, springen sie auf andere Kundensegmente über und kannibalisieren die Produkte der Top-Segmente.
Das sind einige Indikatoren, die CEOs zeigen, wie wichtig ist, klar positive Rahmenbedingungen für Business Model Innovation festzulegen.
Wollen Sie mehr über Business Model Innovation lernen? – Einladung zu unserem Seminar „Business Model Innovation – Erfolgsrezepte für Wachstum, Disruption und nachhaltige Wettbewerbsstärke“ am 15. Juni 2016:
Guten Tag,
ich es auf den Punkt. Meine Erfahrung als R&D, Interim Manager & Consultant zeigt, es fehlt den meisten Unternehmungen der Mut. Veränderungen sind gefährlich. VG KJe
Wie Alex Osterwalder es schon sagte, es braucht einen Mentor in der Führungsebene oder einen CEE – den Chief Executive Entrepreneur. Allerdings taucht dieses Problem in meiner praktischen Erfahrung in Unternehmen des inhabergeführten Mittelstands gar nicht so oft auf, weil es da sowieso Chefsache ist. Und wenn nicht, lässt es sich an beliebigen Stellen im Unternehmen verankern, solange man bei der Auftaktveranstaltung dafür sorgt das ein gesunder Querschnitt von Mitarbeitern über alle Führungsebenen dabei ist. Was tatsächlich zwingend notwendig ist wäre Methodenkompetenz …
Sehr interessanter Kommentar!
Ich gebe Ihnen voll recht. Die Erfahrung habe ich auch schon gemacht, dass es – jede Art von Veränderung, Verbesserung und Innovation, nicht nur Geschäftsmodellinnovation – in inhabergeführten, mittelständischen Unternehmen am besten funktioniert.
An der Methodenkompetenz scheitert es aus meiner Sicht am wenigsten, sondern an der Nutzung, ergo: wieder Change.