Laut dem aktuellen Hernstein Management Report ist Innovation für zwei Drittel der Führungskräfte – 1079 wurden befragt – von hoher Bedeutung. Aber trotzdem gibt es in den Unternehmen viele Innovationswiderstände und Hemmnisse und das beginnt widersprüchlicherweise ganz oben, wo eigentlich Innovation beauftragt wird.
In diesem Kontext bin ich im Lehrbuch „Innovationsmanagement – Von der Idee zur erfolgreichen Vermarktung“ auf das nicht unbekannte Promotorenmodell gestoßen.
Promotoren sind Personen, die den Innovationsprozess aktiv mitgestalten und seine Durchführung durch das Bereitstellen von Ressourcen und die Überwindung von Widerständen unterstützen, so die Definition im Buch.
Dabei unterscheidet man zwischen
Machtpromotor
Sie sind meist aus dem Vorstand oder der Geschäftsführung und überwinden die Barriere des Nicht-Wollens in der Organisation. Sie haben Einfluss durch ihre Macht, Überzeugungskraft und das Setzen von Anreizen und Sanktionen. Und sie können die notwendigen Ressourcen verfügbar machen. Machtpromotoren sind der wichtigste Typus eines Promotors, vor allem bei Themen mit sehr hohem Neuheitsgrad.
Fachpromotor
Sie sind anerkannte Experten aus dem Unternehmen und helfen die Barriere des Nicht-Wissens zu überwinden.
Prozesspromotor
Sie sind Vertreter des mittleren Managements und helfen organisatorische Barrieren zu eliminieren, unterstützen bei der intra-organisationalen Koordination und bei Abstimmungsproblemen.
Beziehungspromotor
Sie sind gut vernetzt und haben hohe soziale Kompetenz. Sie stellen ihr internes und externes Netzwerk zur Verfügung, um dem Team Zugriff auf Know-How, Expertisen, Kooperationen und Support zu gewähren.
Erfolgsrelevant ist beim Promotorenmodell das Zusammenspiel der einzelnen Unterstützer. Vorstellbar wäre, dass dieses Gespann den Projektsteuerkreis bildet.
Nun wird man sich fragen, hat das Management überhaupt die Ressourcen, sich als Promotor zur Verfügung stellen. Die Antwort muss „Ja!“ sein. Denn hat ein Projekt eine strategische Priorität und Relevanz für den Unternehmenserfolg, muss es auch vom Management so wahrgenommen werden.
Obwohl, wie erwähnt, das Promotorenmodel nichts Neues ist, könnte es die Lösung für das Scheitern vieler Innovationen sein. Wenn bewusst alle Promotoren nominiert werden und diese auch –wirklich! – mit Engagement und Konsequenz an Bord sind, darf dem Innovationserfolg nichts mehr im Wege stehen. Damit können alle kulturellen und strukturellen Probleme überwunden werden.
Und wenn es nicht gelingt, das Commitment des Managements zu erhalten, wird es auch kein Commitment für die Innovation geben, das Scheitern der Innovation wäre vorprogrammiert.
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Quelle und Inspiration:
Dietmar Vahs / Alexander Brem: Innovationsmanagement. Von der Idee zur erfolgreichen Vermarktung.
Meine persönliche Rezension:
Sehr gut strukturiertes und umfangreiches Buch zu allen Basics und Themen des Innovationsmanagements. Aufgebaut und geschrieben als Lehrbuch mit vielen Definitionen und Beispielen. Für Starter höchst empfehlenswert, da man mit einem Buch einen kompletten und tiefen Überblick zum Innovationsmanagement erhält. Für Fortgeschrittene mehr als Auffrischung.
Weitere Infos: http://www.innovationsmanagement.de/innovatoren/promotorenmodell.html