„Deutsche Konzerne ersticken Innovation“ hieß es letztens in einem Wiwo-Artikel. Erschreckend, sind doch die großen Konzerne so innovativ. Doch alle sprechen nur mehr von den agilen, innovativen Start-ups, von denen wir so viel lernen können. Dazu gibt es schon viele Initiativen und sogar Berater, damit die Großen von den Jungen Kleinen etwas lernen können.
17 Innovationsunterschiede zwischen Start-ups und Konzernen
Start-ups können besser mit Neuem, mit Unsicherheit und somit mit Veränderungen und Innovation umgehen. Fakten dahinter und Gründe dafür sind:
- Start-ups agieren ständig in Unsicherheit und sind so gezwungen ständig zu lernen und sich weiterzuentwickeln.
- Sie haben weniger Angst vorm Scheitern und vorm Imageverlust („Was soll den anderen von uns denken“ ist ihnen egal.)
- Aufgrund ihrer Größe sind sie weniger komplex und somit agiler. Sie haben keine trägen Hierarchien und Bürokratien und sind somit nicht so viel mit sich selbst beschäftigt.
- Sie sind intern besser vernetzt, auch aufgrund der Größe. Jeder kennt jeden und tauscht sich mit jedem aus, als säßen alle an einem Tisch. Sie kämpfen somit nicht mit Kommunikations- und Schnittstellenproblemen, wie große Unternehmen, die eher an einer Tafel sitzen.
- Die Mitarbeiter sind näher am Markt, die meisten haben direkten Kontakt zu Kunden.
- Gründer und Eigentümer sind noch an Bord und sie agieren anders als Manager, die einen 4-Jahres-Vertrag haben. Die Belegschaft von der Gründung ist noch an Bord, somit werden immer noch dieselben Werte und das Corporate Belief mitgetragen.
Hier eine interessante Tabelle mit 17 Innovationsunterschieden zwischen Start-ups und Konzernen, gefunden im Blog „Impulse für Innovationen“ von zephram.de:
| Thema | Startup | Konzern |
| Das Dokument, das den Startschuss ermöglicht | Skizze eines Geschäftsmodells | Umfangreicher, detailreicher Business Plan |
| Wer trifft die großen Entscheidungen? | Das Team | Der Chef |
| Worauf basieren die Entscheidungen? | Experimentell ermittelte Fakten | Zu Beginn getroffene Annahmen |
| Was macht eine gute Entscheidung aus? | Eine, die den größtmöglichen Lerneffekt ermöglicht | Eine, die aus einer gründlichen Vorbereitung hervorgeht |
| Was ist unsere Projektmanagement-Philosophie? | Agilität und Flexibilität | Konsistenz und Vorhersagbarkeit |
| Wie gehen wir mit dem Marktrisiko um? | Wird mit Hilfe von Experimenten reduziert | Hoffnung, dass das Produkt angenommen wird |
| Was ist unser erster großer Meilenstein? | Product Market Fit finden | Das Produkt entwickeln, das anfangs beschlossen wurde |
| Was bedeutet das Scheitern? | Ein notwendiger Bestandteil des Prozesses | Schädlich für die eigene Karriere |
| Wie messen wir unseren Forschritt? | Wie viel haben wir gelernt? | Liegen wir noch im Plan? |
| Was bedeutet für uns ein Pivot? | Eine logische Konsequenz aus einem Lernergebnis | Beweis, dass etwas schief gelaufen ist |
| Welche Einschränkungen haben wir? | Alles ist erlaubt, was zum Erfolg führt | Unternehmenspoltik und Regeln berücksichtigen |
| Welchen Einfluss hat interne Politik? | Sie existiert bei uns nicht | Letzte Instanz, die alle Entscheidungen prägt |
| Wie sieht unsere Marketing-Strategie aus? | Growth Hacking | Push-Marketing: Traditionelle Werbung |
| Wer sind unsere ersten Kunden? | Early Adopters | Der breite Markt |
| Was haben wir mit unseren ersten Kunden vor? | Sie begeistern | Die ersten Umsätze machen |
| Was bedeuten unsere ersten Kunden für uns? | Sie werden unsere Evangelisten | Die ersten Planzahlen erreichen |
| Worauf kommt es vor allem an? | Auf die persönlichen Qualitäten der Gründer | Auf die Professionalität des Projektmanagements |
Irgendwann wird auch mal ein Start-up groß
Niels Pfläging, von vielen schon der „Vater des Ende des Managements“ genannt, beschreibt es als Seitenwind in seinem neuen Buch „Komplexithoden„. Wachstum und Krisen lösen einen Schrei nach Professionalisierung aus. Ruckzuck werden Best Practices kopiert, Berater ins Haus geholt und Prozesse, Regeln und formelle Strukturen eingezogen. Um das vermeintliche Chaos zu managen, werden zig heute nutzlose Management-Tools eingeführt.
Dabei haben Start-ups oft wenig Vorstellung, was sie so erfolgreich macht. Sie glauben, es sind ihre einzigartigen Produkte oder ihr innovatives Geschäftsmodell. Dabei sind es ihre agilen Strukturen und ihre Fähigkeit, mit Komplexität umzugehen. Und das ist auch der Grund, warum sie auch so großartige Leistungen hervorbringen.
Man muss kein Start-up sein, es braucht nur neue Führungsmodelle.
Niels Pfläging unterscheidet zwischen Alpha- und Beta-Unternehmen. Alpha sind die,
- die Handeln und Tun nach Taylor (~1900) trennen,
- davon ausgehen, dass Mitarbeiter von Natur aus nicht motiviert sind,
- einen Fokus auf innere Effizienz statt auf äußere Komplexität haben,
- und auf Planung, Steuerung, Kontrolle und formelle Strukturen setzen.
Alpha ist leider heute Standard. Start-ups sind meist Beta-Unternehmen, die gegenteilig sind und auf Selbstregulierung, Dezentralisierung und Sinnkopplung setzen.
Die heutigen Umstände mit Wandel und Dynamik erfordern für alle Unternehmen, auf neue Führungsmodelle zu setzen, wie z.B. das cheflose Unternehmen oder die dezentralisierte Beta-Organisation. Aber leider sind dazu viele Unternehmen nicht offen. Das belegt auch eine Studie des Galileo.Instituts unter HR-Verantwortlichen, von denen 71 Prozent sagen, ihr Unternehmen sei nicht offen für neue Führungsmodelle. Hier muss sich noch einiges in den Köpfen ändern …
Weitere Infos:
– – – – – – –
Quellen und weitere Infos:
Mehr zu neuen Führungsmodellen und dem Ende des Managements:
„Komplexithoden“. Clevere Wege zur (Wieder)Belebung von Unternehmen und Arbeit in Komplexität, von Niel Pfläging und Silke Hermann.
– – – –
Deutsche Konzerne ersticken Innovationen auf wiwo.de: http://www.wiwo.de/erfolg/gruender/start-ups-deutsche-konzerne-ersticken-innovationen/11842764.html
17 Innovationsunterschiede auf zephram.de: http://www.zephram.de/blog/startups/innovation-unterschiede-konzerne-startups/
Pingback: Bessere Ergebnisse mit weniger Aufwand – die positive Fehlerkultur