Starten Unternehmen mit Innovationsmanagement, um Innovationen aktiv zu forcieren, denken die meisten an Innovationsmitarbeiter, Budgets, Prozesse, Controlling, etc. Doch der wichtigste Erfolgsfaktor ist ein anderer.
Einer alleine wird in einem Unternehmen nie erfolgreich eine Innovation umsetzen können. Vielleicht kann er ein neues Produkt entwickeln, aber spätestens bei der Produktion und beim Vertrieb wird er scheitern, weil er von deren Unterstützung, Know-How und vor allem Ressourcen abhängig ist.
Innovation ist ein höchst interdisziplinäres Vorhaben. Und eine erfolgreiche Innovation bedingt somit die Unterstützung aller Schnittstellen und ein gutes Zusammenspiel. Innovation muss bei den Mitarbeitern willkommen sein und aktiv unterstützt werden. Dieser Wille und die Priorität bei den Mitarbeitern ist Teil der Innovationskultur, das heißt Commitment und Engagement für Innovation:
- Ideen einbringen.
- Ideen fördern.
- Unterstützung von Innovationsprojekten.
- …
Somit ist einer der wichtigsten Erfolgsfaktor eine positive Innovationskultur.
In einem der letzten Artikel wurde dieses „Phänomen“ der Innovationskultur im Detail behandelt. Eine positive Innovationskultur macht Innovation zum Selbstläufer. Mehr dazu hier.
Die Frage: Kann man die Innovationskultur auch von unten positiv gestalten?
Innovationsverantwortliche stehen oft vor der Herausforderung, dass die Unterstützung aus der Organisation fehlt, weil das Commitment und die „Bewerbung“ von oben zu schwach ist oder Innovation nur ein Lippenbekenntnis ist. Die Awareness und somit die Bereitschaft für Innovation ist zu gering. Das Tagesgeschäft hat Vorrang und damit fehlt es an Ressourcen. Somit sind viele Mühen von Innovationsmanagern ein Kampf gegen Windmühlen, weil sich kaum etwas bewegen lässt.
Die Frage ist nun:
Kann man die Innovationskultur von unten, z.B. als Innovationsmanager, der irgendwo bei der Produktentwicklung oder beim Produktmanagement hängt, positiv beeinflussen, damit Innovation und die Bereitschaft und der Wille dafür in den Köpfen aller verankert wird?
Um die Frage zu beantworten, muss man sich mit den Anforderungen an eine Organisation bzw. dem Zielzustand beschäftigen, die eine Innovationsbereitschaft bedingen:
| DIMENSION | Anforderung | Gestaltung von unten |
|---|---|---|
| WOLLEN | Mitarbeiter müssen von der Wichtigkeit von Innovation überzeugt sein und motiviert, sie zu unterstützen. | JA. Man kann überzeugen und begeistern, doch das Gewicht ist höher, von je weiter oben es kommt. |
| KÖNNEN | Mitarbeiter benötigen die notwendigen Informationen, Skills und Know-how, um Innovation unterstützen zu können | JA z.B. durch Trainings, Workshops. |
| DÜRFEN | Mitarbeiter brauchen die Möglichkeit für Innovation, sprich vor allem Ressourcen. | NEIN, nur durch die Führungskräfte möglich. |
Die Antwort: Eigentlich nicht …
- Als Innovationsmanager oder Leiter eines Innovationsprojektes kann man Mitarbeiter für Ideen und Innovationen überzeugen und begeistern („Wollen„).
- Man kann auch die notwendigen Informationen und Skills vermitteln („Können„).
- Aber man wird es kaum ermöglichen können und Ressourcen frei machen („Dürfen„), weil man keine Weisungsbefugnis über relevanten die Teammitglieder und Stakeholder und somit nicht die notwendige Macht durch Hierarchie hat. Natürlich kann es bedingt funktionieren, wenn man deren Führungskräfte überzeugen kann (z.B. mit Erfolgsdemonstration). Doch Ober sticht immer Unter. Diese Manager haben wiederum auch Führungskräfte und wenn die nicht commited sind, geht wieder das Tagesgeschäft vor.
Fazit
Innovationskultur bedeutet, dass Innovation in den Köpfen verankert ist und die Unterstützung Selbstverständnis ist.
Der Guerilla Taktik, wo man mit geringen Mitteln und Macht etwas erreichen kann, schenkt man wenig Chancen im Innovationskontext. Wobei nicht ausgeschlossen ist, dass es funktionieren kann, allerdings nur mit extrem viel Kraftaufwand, Zeit und Ausdauer.
Es funktioniert nur mit Commitment von ganz oben!
- Das beginnt mit einer strategischen Verankerung, die auch von der Führung ganz oben gelebt wird und nach unten durchgezogen wird.
- Das bringt auch mit sich, dass die Innovationsverantwortung möglichst weit oben angesiedelt sein muss. Ein Innovationsmanager, der in einer Entwicklungsgruppe angesiedelt ist, wird im Gesamtunternehmen wenig bewegen können, weil er in den anderen Funktionen wie Vertrieb oder Produktmanagement keine Weisungsbefugnis hat. Außer er hat den Rückenwind vom Vorstand.
Deine Analyse ist ganz richtig. In meiner Organisation ist es trotz Bekenntnis zur Innovation, Innovationsworkshops und Ressourcen zu sehen, dass eine Umsetzung der Innovationen teilweise schwer gelingt. Es gibt auch eine Trägheit des Systems die es zu überwinden gilt. Da hilft der Leidensdruck!
gerade das „dürfen“ ist ein großer Treiber oder Blocker für Innovationen. Dabei spielen Ressourcen zwar eine wichtig Rolle, den das noch so schnellste Auto wird ohne Benzin im Tank nicht weit kommen. Trotzdem möchte ich darauf hinweisen, dass die Mitarbeiter auch entsprechende Handlungsoptionen benötigen. Den ich kann einen ganzen Pool an qualifizierten Leuten zur Verfügung stellen, ohne die entsprechenden Handlungsoptionen, kann auch die Task Force nichts ausrichten. Oder mit dem Autobeispiel, ich kann ein super geniales Auto haben, mit dem teuersten Benzin bis oben hin voll tanken, wenn ich dann nur STOP Schilder, Vorfahrt Achtung und sonstige Beschränkungsschilder auf dem Weg stehen habe, werde ich auch nicht weit kommen.