Gates with Teeth 2: Die richtigen Kriterien und der Umgang damit

By | 29. September 2011

Gastbeitrag von Mag. Peter Fürst (http://www.five-is-innovation.com).

Wie wählen Sie den richtigen Film für den sonntagabendlichen Kinobesuch aus? Nach den Hauptdarstellern? Nach dem Regisseur? Nach dem Genre (von der Schnulze bis zum Hardcore Splatter Film)? Nach der Startzeit? Oder basieren Sie Ihre Auswahl bereits auf weiteren Informationen? Hat Sie die Vorschau überzeugt? Haben Sie eine Kritik gelesen?
Wahrscheinlich eine Kombination aus eben genannten „Kriterien“. Sie nutzen jene, mit denen Sie die besten Filme charakterisieren bzw. die erfolgreichsten Kinoerlebnisse verbinden. Eine Liebeskomödie mit Julia Roberts, ein Actionfilm mit Bruce Willis, da haben Sie schon eine ziemlich gute Vorstellung davon, was Sie bekommen werden und ob Ihnen das gefällt.

Zur richtigen Anwendung Ihrer Kriterien müssen Sie jedoch zunächst klären, worauf Sie am Sonntagabend überhaupt Lust haben. Sie definieren das (emotionale) Ziel Ihres Kinobesuchs, dann erst wenden Sie die Kriterien an. Soll der Sonntagabend von leichter und witziger Unterhaltung geprägt sein, oder brauchen Sie die intellektuelle Herausforderung um Ihre grauen Zellen in Hinblick auf den nahenden Montag wieder einzukuppeln?

Im Grunde genommen verhält es sich bei der Bewertung von Ideen und Neuprodukt-Projekten ähnlich. Bevor wir Kriterien einsetzen, müssen wir uns Gedanken darüber machen, was wir mit der Bewertung überhaupt erreichen wollen. Bei der Priorisierung von Innovationsprojekten spielen zwei wesentliche Gedanken eine wichtige Rolle: welches Potenzial  steckt in einem Neuproduktprojekt, und welches Risiko gehen wir dabei ein. Ziel der Anwendung der Kriterien ist in diesem Fall jene Projekte zu identifizieren, die das höchste Potenzial mit dem geringsten Risiko vereinen. Dies lässt sich mathematisch relativ einfach darstellen, in dem wir den das Potenzial z.B. als Net Present Value (Netto-Barwert) bewerten und diesen Wert mit den Erfolgswahrscheinlichkeiten multiplizieren. Dann reihen wir die Projekte nach dem resultierenden Wert. Et voilà, schon haben wir eine Priorisierung der Projekte. In sehr vielen Unternehmen wird die Priorisierung der Projekte so ähnlich gehandhabt.

Diese Überlegung hat aber leider einen kleinen Schönheitsfehler. Wir wissen nämlich eines mit ziemlicher Sicherheit: die zugrunde liegenden Zahlen der eben angestellten Rechnung sind falsch. Es liegt in der Natur der Neuproduktentwicklung, dass wir insbesondere in der frühen Phase mit dem Fehlen von Informationen und somit mit einer hohen Unsicherheit zu kämpfen haben. Umsatz- und Preisschätzungen vorzunehmen, bevor überhaupt klar ist, wie das neue Produkte oder die neue Dienstleistung überhaupt positioniert ist, oder mit welcher Technologie diese umgesetzt wird, grenzt an Kaffeesatzleserei.

Es gibt aber Indizien – die wissenschaftlich nachgewiesen[1] – darauf schließen lassen, wie das Potenzial bzw. das Risiko eines Projekts zu bewerten sind. So verwundert es beispielsweise nicht, dass jene Projekte erfolgsträchtiger sind, die

  • einen neuen, bedeutenden und kommunizierbaren Nutzen für die Zielgruppe haben,
  • einen klaren Wettbewerbsvorteil haben und in ihrer Art einzigartig sind,
  • auf einen attraktiven, großen Markt mit hohem Wachstum, wenig Wettbewerb und hohen Margen abzielen.

Neben dieser extern orientierten Perspektive, spielt selbstverständlich auch die interne eine wichtige Rolle in der Bewertung:

Der Erfolg sowie die Wahrscheinlichkeit für diesen sind bei einem Projekt umso höher,

  • je stärker dieses auf bestehenden Kernkompetenzen (z.B. Beherrschung Technologie, Ausgeklügeltes Logistiksystem, höchst flexible Produktionsanlagen, tolle Vertriebswege) des Unternehmens basiert.
  • je größer die technische Machbarkeit ist. Diese hängt davon ab,
    • wie groß die technische/technologische Lücke,
    • wie gut der Zugang zu den notwendigen Technologien,
    • wie komplex der Lösungsansatz und
    • inwieweit die Zielparameter mit der Lösung tatsächlich erreicht werden können.

Diese Aspekte sind insbesondere in den frühen Phasen eines Projekts besser einzuschätzen als der Net Present Value. Selbstverständlich soll die Wirtschaftlichkeit eines Neuproduktprojekts als Kriterium in der Bewertung berücksichtigt werden – wenn eine fundierte Berechnung möglich ist.

Zu guter Letzt wollen wir jene Projekte hoch priorisieren, die unsere Strategie unterstützen. Dies kann über Kriterien wie z.B. Strategic Fit oder strategische Wichtigkeit eines Projekts geprüft werden. Manche Unternehmen bilden Teile ihrer Strategie auch konkret in entsprechenden Kriterien ab, z.B. Inwieweit ermöglicht das Produkt die Marktführerschaft in diesem Geschäftsfeld? Inwieweit können wir mit diesem Projekt unsere hohe technische Lösungskompetenz am Markt zeigen? 

Der Kriterienkatalog muss dem Wissensstand des jeweiligen Gates angepasst werden. In den frühen Gates werden wir noch keine konkreten Anhaltspunkte zur Wirtschaftlichkeit haben. Ebenso kann es zu früh sein, gute Einschätzungen der Vorteile gegenüber dem Wettbewerb zu machen. Die nachfolgende Tabelle ist eine grobe Orientierung welche Kriterien in welchem Gate anwendung finden sollten.

  Gate 1 Gate 2 Gate 3+
Strategic Fit Ja Ja Ja
Kunden-/Anwendernutzen Ja Ja Ja
Wettbewerbsvorteil Eher nein Ja Ja
Marktattraktivität Eventuell Ja Ja
Nutzung Kernkompetenzen Ja Ja Ja
Technische Machbarkeit Eher nein Ja Ja
Wirtschaftliche Attraktivität Nein Eventuell Ja

Eine ganz entscheidende Frage ist natürlich: Wie nutzen wir diese Kriterien? Der effizienteste Einsatz ist meiner Erfahrung nach in Form einer Scorecard in einem „physischen“ Gatemeeting.

Nach der Klärung, ob die notwendigen Informationen verfügbar sind, um eine gute Gate-Entscheidung treffen zu können, beurteilt jeder Gatekeeper für sich das Projekt entlang der Kriterien. Ob die Bewertungsskala hierbei 4-, 6-, 10- oder 100-teilig ist, spielt eine untergeordnete Rolle.

Der Moderator des Gatemeetings sammelt die Ergebnisse und stellt diese z.B. in einer Tabelle einander gegenüber. Er identifiziert jene Kriterien, deren Bewertung die größten Abweichungen erfahren haben und fordert die Gatekeeper auf, ihre unterschiedlichen Einschätzungen zu erläutern und diese dann zu diskutieren. Vielfach haben unterschiedliche Einschätzungen ihre Ursache in unterschiedlichem Verständnis des neuen Produkts. Die Diskussion hilft, das gemeinsame Bild des Produkts zu schärfen. Jene Kriterien bei denen die Bewertung mehr oder weniger einheitlich ist, werden gar nicht diskutiert. Dies spart Zeit und unnötige Diskussionen.

Folgt man der „anglikanischen Nutzung“ der Scorecard bestimmt der Gesamt-Score die Entscheidung (z.B. > 65 Punkte = Go). Im deutschsprachigen Raum beobachten wir, dass die Nutzung der Scorecard mehr der Entscheidungsvorbereitung dient, der Score aber nicht direkt zu einer Entscheidung führt. Vor dem Hintergrund der betrachteten und diskutierten Kriterien entscheiden die Gatekeeper über Go oder Kill.

 Unternehmen, die diese Art der Entscheidungsfindung etabliert haben,

  • stellen sicher, dass alle Gatekeeper ein ähnliches Verständnis vom neuen Produkt haben und somit in die gleiche Richtung ziehen,
  • überprüfen systematisch die wichtigsten Erfolgfaktoren eines Innovationsprojekts und verhindern mit dem Vorgehen, dass in der Euphorie wichtige Faktoren übersehen werden,
  • können Entscheidungen – insbesondere emotional schwierige Kill-Entscheidungen – transparent und nachvollziehbar erläutern und somit die Akzeptanz solcher Entscheidungen erhöhen.

Möchten Sie mehr darüber lernen, welche Unternehmen welche Kriterien einsetzen? Oder wie Gates zum Funktionieren gebracht werden? Dann haben Sie die Chance, sich mit einem der Experten auf diesem Gebiet auszutauschen – Prof. Bob Cooper. Weitere Informationen hierzu finden Sie unter http://www.five-is-innovation.com/news_events.asp


[1] R.G. Cooper, S.J. Edgett, E.J. Kleinschmidt. „Benchmarking Best NPD Practices“, 2004

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