Früher gab es keinen Zwang zur Innovation um zu Überleben. Heute reicht die „normale“ Innovation nicht mehr aus, man muss neue Wege und Quellen für Wachstum finden.
Quelle: Visions (siehe unten)
Unternehmen müssen fähig sein,
- Inkrementelle Innovationen zu entwickeln und implementieren, die das Kerngeschäft verbessern, UND
- Breakthrough / radikale Innovationenen zu finden und umzusetzen, um neue Wachstumsmöglichkeiten mit total neuen Produkten, Geschäftsmodellen oder in neuen Branchen zu nutzen.
Doch hier ergibt sich ein kleiner Widerspruch, denn die dafür erforderlichen Prozesse, Einstellungen, Werte, Kulturen und Kompetenzen sind unterschiedlich. Manche behaupten, sie stehen im Konflikt, es sei nicht möglich, gleichzeitig die Produkte für den Massenmarkt zu optimieren und total neue, visionäre Innovationen zu entwickeln.
In diesem Kontext poppte die „Ambidextrous Organisation“ auf. Dieses schwer aussprechbare Wort steht für Beidhändigkeit:
- Exploitation – die Ausnutzung von Bestehendem, Fokus auf Effizienz.
- Exploration – Erkundung von Neuem, Fokus auf Flexibilität.
Es gibt schon sehr viele Beispiele und Wege von Organisationen, um an beiden Fronten zu innovieren.
- Inkrementelles wird in der straffen Linie bearbeitet, Radikale Innovation in ausgelagerten Einheiten (z.B. Degussa).
- % – Anteil der Arbeitszeit wird für radikale Innovationen verwendet (z.B. 3M, Google).
- Cross-funktionale Teams werden für eine bestimmte Zeit freigestellt, um an radikalen Themen zu arbeiten (z.B. VW).
Collective Disruption – Innovation mit Start-ups
Eine sehr schlagkräftige Methode ist die Vernetzung und Zusammenarbeit mit Start-ups, wo das Innovationspotential extrem hoch ist. Start-ups bieten Zugang zu vielen neuen Ideen und Technologien.
Die Herausforderung ist, das richtige Maß der Zusammenarbeit zwischen Separation und Integration zu finden.
- Separation, damit sie kreativ arbeiten können, neue Wege gehen können und nicht vom Konzerncontrolling blockiert werden.
- Integration, damit es mit den Unternehmenszielen harmoniert, in die richtige Richtung geht und später eventuell integriert werden kann.
Das aktuelle PDMA Visions stellt Beispiele von Unternehmen vor, die Start-ups mit ihren Ressourcen, Netzwerken, Macht und Möglichkeiten unterstützen und so frühzeitig Zugang zu neuen Chancen erhalten. Im Prinzip eine Win-Win-Situation.
Mondelez publizierte für sie wichtige Innovation Challenges und suchte so nach Start-ups, die dann mit internen Teams gepaart werden, um gemeinsam an der radikalen Innovation zu arbeiten.
Johnson & Johnson’s Innovation Centers unterstützen Start-ups in frühen Stadien mit Ressourcen, Expertisen, Finanzmittel oder auch Büros. Die Unternehmen bleiben aber zu 100% bei den Unternehmern.
Auch Coca-Cola und Cisco betreiben ähnliche Programme, um frühzeitig enge Partnerschaften aufzubauen.
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Quellen:
Collective Disruption: A New Model for Transformative Innovation; by Michael Docherty, in: Visions, Issue 2, 2015
Visions (http://www.pdma.org/p/cm/ld/fid=107) ist das Praktikermagazin der internationalen Vereinigung PDMA Product Development & Management Association. Global: www.pdma.org | DACH www.pdma.de | Österreich www.pdma-austria.at
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Weitere Infos und Beispiele in „Balancing Innovation via Organizational Ambidexterity (Part 2)” von Frank Mattes und Ralph-Christian Ohr: http://www.innovation-3.com/2013/08/balancing-innovation-via-organizational-ambidexterity-part-2/