10 Innovationskiller – so wird es garantiert nichts mit einem Innovationserfolg!

Auf Basis von Erfahrungen und Recherchen entstanden diese 10 Innovationskiller. Trifft einer dieser Innovationskiller zu, wird Innovation bzw. das Innovationsprojekt mit ziemlicher Wahrscheinlichkeit scheitern. Trifft bei jedem Killer das Gegenteil zu, gibt es garantiert einen Innovationserfolg.

1. Fehlender Mut

„Fehlender Mut für Neues“, das gibt sicher niemand über sich zu, weil wir sind müssen doch alle so innovativ sein. Aber die Angst vorm Scheitern und der fehlende Optimismus bei Neuem sind Alltag.

• „Das geht sicher nicht weil …“ oder
• „Was sollen Markt, die Kunden, die Investoren, die Konkurrenz … denken?“ oder
• „Das ist zu neu, stiftet nur Unruhe.“ oder
• „Das macht die Konkurrenz auch nicht.“ oder
• „Dafür zahlt der Kunde sicher nicht.“

Diese typischen Killerphrasen sind klare Symptome für fehlenden Mut  …

• Bei vielen Menschen dominiert die Angst vor den Risiken über der Sehnsucht nach den Chancen.
• Keine Fehlerkultur im Unternehmen: Oft ist es besser nichts zu tun. Wer nichts riskiert, kann nichts falsch machen, … aber auch nichts gewinnen.
• Es fehlt an Optimismus und Zuversicht für den Erfolg. Sofort wird gesehen, was nicht funktionieren kann.
• Viele Organisationen sind schon veränderungsresistent, vor allem große Unternehmen.

2. Innovationsblind

Im Gegensatz zum fehlenden Mut, wo es an Willen fehlt, mangelt es hier an der Kreativität und Offenheit, überhaupt neue Chancen sehen zu können.

Menschen scheuen von Natur aus Veränderungen. Innovationsblindheit steht sehr eng im Kontext mit fehlendem Mut, denn wenn man sich nicht verändern will, wird man auch neue Chancen nicht suchen.

Innovation zu erkennen erfordert ein Klima

• wo Innovation strategisch verankert ist und gefordert wird.
• wo Kreativität gefördert wird und kreative Freiräume gegeben werden.
• mit Werten und Anreizsystemen, die zu Innovation motivieren.
• in dem Fehler und Risiken erlaubt sind.
• mit effizienten Kommunikations- und Entscheidungsstrukturen, damit Innovation gedeihen können.

3. Fehlende Einbindung

Wer kennt das Szenario nicht: Man fragt beim Projektstart nicht zu viel die anderen, weil sonst muss man alles abändern und verliert Zeit. Man kann „die“ später fragen, jetzt würde das nur bremsen. Aber irgendwann muss man „die“ mit dem Projekt konfrontieren, weil es ohne sie nicht funktioniert. Und dann kommen die Einwände und Verzögerungen doppelt so intensiv.

Oder wie oft hat man dann bei Innovationen von der Vertriebsmannschaft gehört „Was haben sich die Verrückten da in der Zentrale wieder einfallen lassen …“

Die erfolgreiche Umsetzung von Innovationen erfordert die Mitwirkung fast aller im Unternehmen: Die Produktion muss es herstellen, die Logistik transportieren, das Marketing vermarkten, der Vertrieb verkaufen …

Daher ist die gezielte Einbindung relevanter Stakeholder einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren in einem Innovationsprojekt. Und das so bald als möglich und sinnvoll, auch wenn es für viele umständlich erscheint, z.B. weil die Vertriebsleute schwer zu erreichen sind. Denn nur so erhält man Commitment und alle ziehen an einem Strang.

4. Alle wollen (nur) mitreden

Innovationen sind meist etwas Besonderes, darum wollen viele mitwirken. Und es ist auch wichtig, dass alle relevanten Sichtweisen und Erfahrungen ins Innovationsprojekt einfließen können. Das steigert die Qualität und bringt Commitment aller Eingebundenen.

Aber es darf nicht dazu kommen,

• dass alle mitreden wollen, die Konsensfindung ewig dauert oder klare Entscheidungen fehlen. Commitment beats Commitee: Der Austausch mit anderen erfüllt keinen Selbstzweck, sondern es soll zu gemeinsamen Vereinbarungen kommen (aus dem Pretotyping Manifesto).
• Und dass alle mitreden, aber nicht mitarbeiten wollen.

Innovationsentscheidungen sind etwas besonders, denn man entscheidet unter Unsicherheit.

• Daher kann nicht alles auf Basis von Fakten sein, man muss sich auch mal auf etwas einlassen können.
• Und man muss schnell, gute Entscheidungen treffen können. Denn es darf nie wegen fehlender Entscheidungen auf der Bremse gestanden werden.

Daher bringt mitreden alleine gar nichts, sondern nur das Mitwirken! Einbindung bedeutet gemeinsam konstruktiv arbeiten und geschlossen hinter Festlegungen und Ergebnissen stehen.

5. Kein Commitment vom Management

Commitment, das Thema kommt ständig, ist das Elixier von Innovationen. Hat man kein Top Management Commitment, wird es auch kein Commitment von den Abteilungen geben. Heißt, niemand wird für die Innovation die erforderliche Unterstützung einbringen, sprich, es ist ihnen egal.

Mit Entscheidungen wie „Schauen Sie sich das mal an, aber ein Projekt starten wir erst später.“ wird das nichts werden. Das Top Management muss ein klares „GO“ geben und auch die Überzeugung und Dringlichkeit nach unten weitergeben, die erforderliche Unterstützung bereitstellen und selbst bei Problemen und für schnelle Entscheidungen aktiv werden.

Denn möchte ein Unternehmen Innovationsführer sein, muss Innovation auf der Agenda des Managements ganz oben stehen und darf nicht vom Tagesgeschäft verdrängt werden.

6. Fehlende Ressourcen

Innovationen brauchen Zeit und Geld aus nahezu allen Abteilungen. Aber oft werden die Ressourcen vom Tagesgeschäft verschlungen und für neue, zusätzliche Projekte ist kaum Zeit.

„Wir helfen Euch gerne beim Projekt, aber wir müssen noch unsere Arbeit erledigen.“ Klar, die funktionale Aufgabe hat in den Abteilungen Vorrang und beim heutigen Leistungsdruck und Zeitengpass bleibt dann keine Zeit für zusätzliche Projekte, schon gar nicht von den anderen Abteilungen.

Aber wenn das Innovationsprojekt für die Zukunft des Unternehmens wichtig ist, muss dafür Zeit sein. Daher ist es die Managementaufgabe, die Ressourcen für das Projekt bereitzustellen. Das hängt sehr eng mit dem Management Commitment zusammen, denn zeigt das Top Management Wichtigkeit für das Projekt, werden auch die Ressourcen an den Schnittstellen zur Verfügung stehen.

7. Zeitdruck

Bei Innovationen läuft die Zeit, umso früher umso besser, sonst ist noch die Konkurrenz schneller.

Aber – Gras wächst nicht schneller, wenn man daran zieht.

Beschleunigung darf nicht auf Kosten der Qualität passieren, dass z.B. Analysen oder Tests gestrichen werden. Das kommt dem Team später teuer zu stehen, denn die Fehler, Nacharbeiten und Korrekturen resultieren in Mehrarbeit, Verzögerung und schlechte Qualität, ergo – Misserfolg.

In Innovationsprojekten geht viel Zeit verloren, weil Entscheidungen nicht getroffen werden oder die Zuarbeit an den Schnittstellen dauert, weil man zuerst mal viel Überzeugung leisten muss.

Wenn Innovation wirklich Priorität hat, dann müssen auch Ressourcen und Unterstützung für schnelle Entscheidungen und zeitgerechte Zuarbeit vorhanden sein. Hier sind wir wieder beim Thema Management Commitment angelangt. Nur so kann ein Projekt beschleunigt werden.

8. Kurzfristiges Denken und Agieren

Was bringt uns das im nächsten Jahr? – ist die falsche Frage bei Innovationen. Bei Innovation muss mittel- und langfristig gedacht werden, denn am Anfang fallen Kosten an, die Gewinne folgen erst in ein paar Jahren. Will man schnelle Gewinne, kann man nur auf kleine Innovationen setzen, die letztendlich in ihrem Produktlebenszyklus nicht viel in die Kassen spielen.

Doch die gängigen Management-Steuerungssysteme zwingen zur kurzfristigen Denke, denn nur kurzfristiger Erfolg wird belohnt. Management, Mitarbeiter und Vertrieb werden mit kurzfristigen Jahreszielen gesteuert und für deren Erreichen belohnt. Niemand wird für etwas Energie aufwenden, das in der Jahresbilanz nur mit Kosten auftaucht, die Ergebnisse verschlechtert und sich für ihn somit nicht rechnet. Genauso ist es auch mit der Tatsache, dass Vorstände meist Drei- bis Fünfjahresverträge haben, hier würde eine große Innovation nur dem Nachfolger etwas bringen.

9. Kein klares Konzept

„Startet mal los! Probiert mal aus!“ – Innovationen brauchen ein klares Konzept und einen klaren Plan.

Zur Konzeptentwicklung erfolgt eine Analyse des Marktes und der Rahmenbedingungen, wo

• die Ziele (Kundenbedürfnisse, Zielmärkte, Positionierung, Produktion …) festgelegt und
• frühzeitig Barrieren und Risiken identifiziert und Gegenmaßnahmen geplant.

Anschließend erfolgt der (Projekt-)Plan. Werden diese Hausaufgaben am Beginn nicht erledigt, …

• fehlt es an gemeinsamer Orientierung über die Ziele, Reibungsverluste und ständige Richtungswechsel sind vorprogrammiert.
• können wichtige Anforderungen und Risiken übersehen werden, daraus resultieren Korrekturen, Nacharbeiten oder gar das K.O.
• gibt es Unklarheiten über das „Wer macht Wann Was“, ergo ein Irrweg.
• werden Schritte vergessen oder zu spät erledigt. Das heißt Rückschritte und Qualitäts- und Zeitverluste.

Bei Konzepten und Plänen ist es wichtig, den für sich richtigen Mittelweg zwischen Starrheit und Flexibilität zu finden, um der Dynamik stand zu halten und sie bei Veränderungen und Neuerkenntnisse anzupassen. Wichtig ist aber, dass es sie für alle gibt.

• Ein Konzept und einen Plan zu haben, heißt nicht, dass man auf agile und iterative Modelle (Pretotyping wie z.B. Scrum, Design Thinking, Spiral-Stage-Gate) verzichten muss.
• Am Beginn, wenn es noch viele Unsicherheiten gibt, machen umfangreiche Konzepte und Pläne noch wenig Sinn. Kleine Versuche sind zuerst notwendig, um mehr zu erfahren und zu klären, ob ein Projekt überhaupt Sinn macht.
• Aufgrund vieler Unklarheiten kann man das Projekt nicht im Detail bis zum Ende planen. Am Beginn steht daher ein Grobplan, der schrittweise verfeinert wird.

Wichtig ist, möglichst viele Informationen zu sammeln und zu planen. Aber alles im richtigen Ausmaß.

10. Falsches Team

Setzt man das falsche Team auf eine neue Innovation an, kann das Projekt auch an die Wand fahren.

Das Team braucht Herzblut und muss für die Innovation brennen. Intrapreneure, die visionär und engagiert Ideen für das Unternehmen umsetzen wollen.

Es braucht ein heterogenes Team mit unterschiedlichen Kompetenzen, Sichtweisen und Persönlichkeiten. Viele Manager tendieren dazu, Leute einzustellen, die so sind wie sie. Innovation aber braucht Diversität, damit neue Gedanken reinfließen können.

Das Team muss die wichtigsten Abteilungen repräsentieren, damit alle notwendigen Kompetenzen und Ressourcen verfügbar sind und für eine gute interne Vernetzung, um die erforderliche Zuarbeit zu erhalten.

Es sollen die „Projektkunden“, die die das neue Produkt verkaufen bzw. verwenden werden, im Team präsent sein.

Und es braucht eine starke Projektorganisation mit einem starken Projektleiter und einen Projektowner, der die Promotorenfunktion perfekt wahrnehmen kann.

Fazit

Jetzt werden sich viele denken, das sind Allgemeinposten. Sind sie eigentlich auch, denn Innovationen sind nichts anderes als große Veränderungen. Und diese zu meistern ist die größte Herausforderung. Daher hängt vieles hier auch mit Change Management zusammen.

Ideen findet man mit den richtigen Leuten und der richtigen Methodik schnell, einen Prozess hat man mit etwas Recherche oder Beratung schnell aufgestellt, aber es erfolgreich zu leben und umzusetzen gelingt nicht so einfach. Zeit, Mut, Commitment und Ressourcen zaubert man nicht so einfach her. Daher – eine Idee kann man nicht wirklich stehlen, denn der Erfolg liegt in derer Umsetzung.

Die Quintessenz – der größte Erfolgsfaktor ist der Mensch und das Team. Wenn nicht alle den Erfolg wollen und an einem Strang ziehen, wird die beste Idee sterben.