Die Innovationsdiffusion, sprich die Verbreitung und Kommerzialisierung von Innovationen, ist ein wesentlicher Teil des Innovationsprozesses. Verkürzte Produktlebenszyklen und somit auch verkürzte Innovationszyklen sowie die zunehmende Konkurrenz und der Preisdruck betonen, wie wichtig diese Phase ist.

Trivial ausgedrückt geht es darum, das Produkt für den Kunden bekannt und zugänglich machen. Beim Kunden gilt es den Adoptionsprozess, also den Kaufprozess von der Informations- bis zur Entscheidungsphase, auszulösen. Dieser Adoptionsprozess ist bei Kunden unterschiedlich lange. Ziel ist es, den Prozess zu verkürzen, beispielsweise aus Kundensicht durch aktive Informationen Risiken reduzieren. Bekannt ist hier auch die AIDA-Formel: Attention – Interest – Desire – Action.

Auf Basis einer von Rogers definierten Typologie können Adoptoren aufgrund ihres zeitlichen Verhaltens eingeteilt werden. Am Beginn zeigen wenige Bereitschaft, das Produkt anzunehmen. Diese Innovatoren und frühen Imitatoren sind die Schlüsselzielgruppe, die identifiziert und gezielt addressiert werden muss. Im Zeitverlauf steigt die Zahl bis eine Sättigungsphase erreicht wird, die Adoptoren nehmen ab bis der Diffusionsprozess abgeschlossen ist.

Was sind nun die wesentlichen Faktoren bei der Einführung von neuen Produkten, die den bzw. um den Adoptionsprozess zu beschleunigen?

• Die Entscheidungskriterien und den Beschaffungsprozess beim Kunden, vor allem im B2B-Segment zu kennen (Marktforschung).
• Eine essentielle Rolle spielt die Attraktivität des Produktes, was sich in der Qualität und somit im relativen Vorteil für den Kunden ausdrückt (Relation Kosten-Nutzen).
• Ziel der Kommunikation ist es, den Wert einer Leistung möglichst schnell und überzeugend an potentielle Kunden vermitteln.
• Die Basis für eine gezielte Ansprache der Zielgruppe ist hier eine klare Marktsegmentierung.
• Die Bedürfnisse der Kunden zu kennen, spielt schon in der Produktentwicklung die Hauptrolle, aber auch in der Positionierung des Produktes. Wie sehr entspricht das Produkt den Idealvorstellungen und Erwartungen der Kunden und wie stark differenziert es sich von Konkurrenzprodukten.
• Endogene Einflüsse, z.B. staatliche Förderungen, sozialer Druck.
• Der Vertrieb ist die Schnittstelle zwischen Kunden und Unternehmen. Ziele sind hier neben dem Verkaufen, den Kundenkontakt zu verstärken, die Kundenbeziehung zu pflegen, neue Kunden zu gewinnen und Kunden zu sichern.
• Der persönliche Verkauf ist vor allem bei erklärungsbedürftigen und beratungsintensiven Produkten bedeutungsvoll. Der Verkäufer schlüpft in die Rolle eines Partners und Problemlösers, um auf die individuellen Kundenwünsche bestens einzugehen und so das Vertrauen zu gewinnen.
• Die wichtigste Voraussetzung ist die Verfügbarkeit des Produkts. Die Distributionspolitik hat einen problemlosen Produktzugang sicherzustellen.

Nur wenn eine genügend große Anzahl von potentiellen Kunden das neue Produkte zur Kenntnis genommen und akzeptiert hat, kann man von einer erfolgreichen Innovation sprechen. Und somit kommt der Markteinführung und Diffusion eine besondere Bedeutung im Innovationsprozess zu, die allerdings allzu oft zu wenig beachtet wird.

Quellen und weiterführende Informationen:

• Working Paper „Erfolgsfaktoren bei der Einführung von Innovationen“ von Prof. Dr. Günter Hofbauer - http://opus4.kobv.de/opus4-haw/files/18/ABWP_03.pdf
• Buch “Professionelles Produktmanagement. Der prozessorientierte Ansatz, Rahmenbedingungen und Strategien.” von Günter Hofbauer und Anita Schweidler.
• valuebasedmanagement.net

Es sprechen viele Gründe dafür, dass das Forschungs- und Entwicklungsteam ausgelagert wird, sprich in einem eigenen Forschungszentrum organisatorisch und geografisch fern vom Tagesgeschäft agiert.

Alfred Yoakim sieht es als den Erfolgsfaktor und die Basis, damit Breakthrough Innovationen entstehen und gedeihen können.

• Teams müssen „Standalone“ sein und somit geschützt.
• Sie benötigen das Empowerment und somit auch Funding vom Management.
• Ohne Support vom ganz oben wird kaum was funktionieren.
• So erhalten sie die Freiheit zu innovieren.

Die größte Herausforderung in dieser Konstellation steckt aber darin, dass das „privilegierte“ Team und deren Innovationen auch von der Organisation akzeptiert werden. Denn wir wissen, was bringt die beste Innovation, wenn sie nicht mit mindestens derselben Energie umgesetzt und vermarktet wird. Und dabei spielt die operative Organisation eine gewichtige Rolle.

Und gerade aus dem oben genannten Grund empfiehlt es  sich nicht, Teams für inkrementelle Innovationen, die ins Business Model passen müssen, in einen geschützten Ort auszulagern. Sie müssen integriert und eng mit Produktion, Marketing und Vertrieb vernetzt sein, um die Innovationen gemeinsam möglichst schnell umzusetzen. Integration in die Systeme und Prozesse und Zusammenarbeit sind die Erfolgsfaktoren.

Der Kern des Beitrages ist die Pricing Strategie. Innovationen verursachen in der Regel hohe Entwicklungskosten, die über den Produktpreis wieder retour kommen müssen. Daher ist es ein wichtiger Erfolgsfaktor, den Vertrieb vom Wert der Innovation zu überzeugen. Dazu bietet der Verlag eine Checkliste. Hier ein paar wesentliche Punkte, wie man den Vertrieb
an Bord bekommt:

• Vertriebsmitarbeiter frühzeitig einbinden und nicht erst, wenn das Produkt fix und fertig ist.
• Informieren Sie die Verkäufer so bald als möglich. Stellen Sie Unterlagen zur Verfügung.
• Bei den Verkäufern Vorfreude wecken. Diskutieren und informieren Sie über die Vorzüge der Innovation, wie z.B. welcher Bedarf und welche Marktlücken erschlossen werden. Überzeugen Sie vom Wert der Innovation.
• Erst wenn die Verkäufer richtig heiß auf das neue Produkt sind, können sie die Euphorie auch auf den Kunden
  übertragen. Wichtig: emotionale Argumente.
• Und wenn die Kollegen aus dem Verkauf den Wert und Nutzen der Innovation voll verstanden haben und davon auch überzeugt sind, können Sie auch den Zielpreis beim Kunden erfolgreich durchsetzen. Hilfreich sind hier Unterlagen, die den Nutzen und die Argumentation beweisen und untermauern.

Klingt trivial, oder? Aber warum funktioniert es in so manchen Fällen nicht?

• Liegt es an organisatorischen und emotionalen Barrieren zwischen Entwicklung und Vertrieb / Marketing, die man sich in vielen Fällen selbst schafft?
• Oder hat es auch mit der Organisationsgröße zu tun, dass Schnittstellen in den Vertrieb fehlen, inklusive mit einer entsprechenden Reichweite?
• Hat es mit der Angst zu tun, dass Informationen nach außen durchsickern könnten? So könnte die Konkurrenz zu früh davon erfahren.
• Oder gar die Angst vor Informationsdefizite und daraus resultierende Fehlhandlungen, wie beispielsweise dass der Vertrieb das Produkt schon verkauft, obwohl es noch gar nicht verfügbar ist.
• …

Es gibt eine Fülle an möglichen Gründen, warum die Kommunikation scheitert. Diese Thematik zeigt, wie wichtig eine interne
Kommunikations- und Informationsstrategie für Innovation ist. Die Entwicklung von Innovationen im abgeschlossenen Hochsicherheitskeller hat keine Zukunft mehr, Offenheit und Zusammenarbeit ist die Basis für eine erfolgreiche Umsetzung von Innovationen.

Quelle: Newsletter Service von Marketing und Trendinformationen (VNR Verlag), www.viel-verkaufen.de

Die Befragung von mehr als 175 Managern brachte folgende “Key Learnings“:

• Der Erfolg von Markteinführungen hängt von der Intensität der nach außen aber auch nach innen gerichteten Marketingaktivitäten ab.
• Aktivitäten, die interne Stakeholder adressieren, nutzen die organisatorische Effizienz und haben Auswirkungen wie z.B. eine schnelle Produktakzeptanz.
• Wichtige nach außen gerichtete Aktivitäten sind Vorankündigungen, Einführungen mit einem breitem Sortiment, Pricing-Strategie für eine Marktdurchdringung und Branding.
• Kooperationen mit Vertriebspartnern, Incentives für Manager und Mitarbeiter und rechtzeitige Vorbereitung der Produkteinführung sind unverzichtbare nach innen gerichtete Maßnahmen.
• Wichtige Faktoren bei der Markteinführung und dessen Effektivität sind der Grad der Produktneuheit, die Unternehmensgrößte oder die Innovationstreiber.

Mehr Details und die Erkenntnisse zu dieser sehr lesenswerten Studie finden Sie unter  http://imu2.bwl.uni-mannheim.de/fileadmin/files/ap/ri/RI001.pdf

Quelle: IMU Research Insights, Universität Mannheim (S. Kuester, C. Homburg, S. C. Hess), 2012

40,1 % der untersuchten Unternehmen konnten trotz Wachstum ihren Wert nicht steigern. Der Unternehmenswert ist geschrumpft.

Das Ziel vieler Unternehmen ist Wachstum, doch scheinbar scheitert nahezu jedes zweite Unternehmen daran. Denn Wachstum ohne Wertsteigerung ist in der Tat Wertvernichtung.

Nach Matzler ist die Formel hinter dem Kombipaket Wachstum und Wertsteigerung „Kundennutzen stiften und in Form von Euros profitieren“. Unternehmen müssen fähig sein, einen zusätzlichen Kundennutzen zu bieten, für den der Kunde auch bereit ist zu bezahlen.

Ein positives Beispiel ist Apple (wieder einmal) am Beispiel iPhone, das gegenüber anderen Telefonen mehr Features bietet, seien sie rational oder emotional wahrgenommen. Jedenfalls sind Kunden bereit, weit mehr als für vergleichbare Telefone zu bezahlen.

Es gibt Unternehmen, die mit ihren Produkten und Leistungen mehr Kundennutzen stiften, allerdings nicht mehr daran verdienen. Beispiele gibt es dazu zahlreiche im Internetdienstleistungsbereich. Liegt dahinter kein ausgeklügeltes Geschäftsmodell, um über andere Kanäle seine Euros und Dollars zu verdienen (z.B. Google oder Facebook), ist die
Lebenserwartung dieser Unternehmen gering einzuschätzen.

Diese Studie demonstriert wieder, wie wichtig Produktentwicklung und Innovation ist, um nicht nur neue Produkte auf den Markt zu bringen, sondern Leistungen mit ausgezeichnetem und auch wahrgenommenen Kundennutzen. Dazu gehört auch ein durchschlagendes Marketing, um die Bedürfnisse zu wecken und um die Kunden vom Nutzen zu überzeugen. Und fehlen darf natürlich nicht ein ausgeklügeltes Geschäftsmodell, um mit den Produkten und Dienstleistungen auch Geld zu verdienen.

Und übrigens, 3,9 % der Unternehmen aus der oben genannten Studie haben es geschafft, ohne Wachstum den Wert zu steigern. Alles ist möglich!

Prof. Kurt Matzler im Internet: http://www.uibk.ac.at/smt/strategic-management/staff/matzler.html.de, http://www.imp.at/

Aber oft fühlen sich Menschen von Innovationen, konkret von Veränderungen, bedroht. Wenn ich hier mal meine Großmutter zitieren darf „Immer müssen sie etwas anders machen.“

Was sind mögliche Gründe für diese Abneigungen oder auch Ängste gegenüber Neuem, speziell gegen neue Produkte?

• Reißt es einen aus Gewohnheiten?
• Ist man mit der aktuellen Situation ohnehin zufrieden?
• Erkennt man den Nutzen nicht?
• Oder will man den Nutzen nicht erkennen?

Die Gründe mögen sehr vielseitig sein. Fakt ist, dass man für Innovationen viel, sehr viel Überzeugungsarbeit leisten muss.

Und das beginnt nicht erst beim Kunden durch Marketing- und Vertriebsmaßnahmen. Die harte Arbeit startet schon beim
Startschuss für die Innovation. Intern, bei Kollegen, muss man für die Innovation kämpfen und werben. Denn ohne die Unterstützung von Mitarbeitern wird niemand ein Produkt erfolgreiche entwickeln, produzieren und verkaufen.
Ist der Vertrieb von einer Produktinnovation nicht überzeugt, wird er sicher auch nicht den Kunden dafür überzeugen.

Diese Abneigung gegenüber Neuen wird auch als Not-Invented-Here-Syndrom bezeichnet werden. Speziell bedeutet es, dass etwas Neues nicht hier erfunden wurde. Es ist die Abwertung und Nichtbeachtung von Ideen und Wissen aufgrund ihres
Entstehungsortes.

Ankämpfen kann man hier mit Ansätzen aus dem Change Management: Mitarbeiter rechtzeitig einbinden. Einbinden bedeutet hier,

• sie von Beginn an zu informieren,
• deren Meinung und Ansichten abfragen und ins Projekt einbinden,
• sie selbst ins Projekt einbinden,
• regelmäßig Updates verteilen,
• und so weiter.

Einbinden heißt, sie von Betroffenen zu Beteiligten machen. So wird ein neues Produkt zu ihrem Baby und bekanntlich schützt, verteidigt und fördert jeder sein Baby.

Ein weiterer Ansatz ist Gamification, wo der menschliche Spieltrieb für Veränderungen genutzt wird. Details und ein Beispiel aus dem Branding finden Sie im Artikel „Im Mittelpunkt jeder Innovation steht der Mensch“ von Thorsten Kadel, in APA Zukunftswissen.

Link: http://www.zukunftwissen.apa.at/cms/zukunft-wissen/superspecial_volltext.html?level=0&meldung=CMS1332143947187&id=CMS1256303335465

Bei meinen aktuellen Literaturstudien zum Thema Marketing und Strategie zeigt sich immer mehr, wie eng die Disziplinen Strategie – Marketing – F&E zusammengehören. Dazu habe ich eine sehr interessante Grafik im Buch „Marketingplanung“ von Tamczak/Kuß/Reinecke entdeckt.

Quelle: in Anlehnung an Tomczak / Kuß / Reinecke

Triviale Erklärung: Das Ziel von Organisation wie auch jedes Lebewesens ist „Überleben“ und damit ein Unternehmen überleben und auch wachsen kann, muss es Geld verdienen.

Dazu müssen Marktpotentiale identifiziert werden, das sind Bedürfnisse, die vom Unternehmen befriedigt werden können. Hierbei unterscheidet man

• Kundenpotentiale – Relevante Bedürfnisse, hohe Anzahl an Bedürfnisträgern mit entsprechender Kaufkraft.
• Leistungspotentiale – Leistungen, die eine hohe Anzahl von relevanten Bedürfnissen befriedigen können.

Zur Nutzung der Potentiale benötigt ein Unternehmen Kompetenzen, um

• Durch Kundenakquisition neue Kundenpotentiale zu erschließen, beispielsweise durch die gezielte Ansprache von Konkurrenz-Kunden.
• Durch Kundenbindung Kundenpotentiale auszuschöpfen, zum Beispiel durch den Aufbau von Wechselbarrieren Kunden halten und durch die Erhöhung der Kauffrequenz indem Zusatzprodukte angeboten werden.
• Durch Leistungsinnovation neue Leistungspotentiale zu erschließen. Dazu zählt vor allem auch das Einführen neuer Produkte, die unerfüllte Bedürfnisse adressieren.
• Durch Leistungspflege Leistungspotentiale auszuschöpfen. Zur Verlängerung und Optimierung des Produktlebenszyklus werden weitere Versionen (z.B. durch Up-Selling = teurere Variante) oder Zusatzprodukte (Bundling) angeboten. Auch können bestehende Leistungen in neue Märkte eingeführt werden (Multiplikation).

Kontext Strategie – Marketing – Innovation

Betrachtet man diesen Ansatz in der Praxis, vereint er die Disziplinen Strategie, Marketing und Innovation. Die Marktpotentiale werden durch Analysen von Marketing und Innovation identifiziert und fließen in die Strategie ein. Die Strategie gibt somit wiederum die Richtung für die Aktivitäten der beiden Bereiche.

Dabei definiert die Marketing-/Marktplanung die Zielmärkte, Zielkunden und Leistungen entsprechend der 4 Quadranten. Daran orientieren sich die Vertriebs- und Marketingaktivitäten.

Und dabei ist die Innovation das Werkzeug zur Erschließung und Ausschöpfung von Marktpotentialen. Neue und verbesserte Produkte sollen helfen, neue Märkte zu erschließen und neue Kunden anzusprechen (Leistungsinnovation). Weiters werden Produkte optimiert und verbessert, um den Produktlebenszyklus zu verlängern (Leistungspflege).

Diese Darstellung demonstriert sehr stark, wie wichtig und notwendig eine enge und integrative Zusammenarbeit zwischen Strategie, Marketing und Innovation ist. Diese, sagen wir mal „simple“ Grafik, zeigt einen sehr strukturierten Zugang, um die Weiterentwicklung eines Unternehmens systematisch voranzutreiben.

Quelle: Marketingplanung: Einführung in die marktorientierte Unternehmens- und Geschäftsfeldplanung von Torsten Tomczak, Alfred Kuß und Sven Reinecke – Prädikat „Sehr empfehlenswert“. 

Helmut Leopold vom Austrian Institute of Technology hat die Entstehung von Ideen in einem brisanten Artikel bei zukunftswissen.apa.at auf den Punkt gebracht. Gute Ideen möchten sich verbinden, verschmelzen und zu neuen Kombination weiterentwickeln. Transformation und Wiederverwertung „Recycling“ von Gedanken und Informationen führen zu neuen Ideen und entwickeln sie weiter. Dazu braucht es unter anderem

• „Liquid Networks“ – eine Umwelt, wo Ideen aufeinander treffen und verlinken können.
• „Error and Noise“ – ergänzende, auf den ersten Blick unnötige und irrelevante Informationen.
• Und „Serendipity“ – den glücklichen Zufall.

Und wie sieht dieses Umfeld zur Entstehung von Innovationen in der Praxis aus? – Durch Raum und Zeit für Ideen. Zum Beispiel

• Netzwerke und den Austausch intern und extern fördern.
  Bringen Sie Mitarbeiter zusammen, z.B. bei Workshops, Events oder Projekten.
  Bringen Sie Mitarbeiter mit externen Experten zusammen, z.B. Konferenzen. Fördern Sie so auch den Blick über den Tellerrand.
• Zeit für Innovationen. Zeit für Lesen, um Neues zu erfahren. Ermutigen Sie Mitarbeiter sich für Neues und Ideen Zeit zu nehmen.
• Den Zufall fördern. Nach Statistiken entstehen die meisten Ideen per Zufall im ungezwungenen Umfeld, wie beim Duschen oder Spazieren gehen.

Für Unternehmen, die schon ein Ideenmanagement implementiert haben, lassen sich diese Prinzipien auch übertragen. Beispielsweise durch den Peer Review von Ideen. Haben Mitarbeiter eine Idee, sollen sie sie vor der Einreichung mit einem anderen Mitarbeiter diskutieren. Das fördert, dass die Idee durch die weitere Perspektive auf die Probe gestellt und weiterentwickelt wird und steigert die Qualität

Aus diesem Grund erlauben manche Unternehmen nur mehr Teamvorschläge in deren Ideenmanagement-Systemen. Denn die Mehrblicke fördern nicht nur die Reife und Qualität der Idee, sondern auch die Umsetzung der Idee. Jeder Mit-Innovator ist auch ein Multiplikator, der sich für die Umsetzung der Idee einsetzt.

Erwarten wir von Mitarbeitern gute Ideen, müssen wir auch die notwendigen Rahmenbedingungen fördern. Und die sind alles andere als trivial, immerhin steht es im Kontext eines Mind & Culture Change. Nichtsdestotrotz kann man mit kleinen Schritten wie z.B. den Peer Review schon erste fruchtbringende Maßnahmen setzen.

Quellen:

• Steven Johnson: „Where Good Ideas Come From“; zit. nach Helmut Leopold
• Helmut Leopold: “Innovating Innovation – From Recycling to User Driven Innovation”; http://www.zukunftwissen.apa.at/cms/zukunft-wissen/zukunft-wissen-superspecial.pdf;jsessionid=655D497AD87C55F0178ADA5C4A669F3E.cms1?level=0&meldung=CMS1316512527401&id=CMS1256303335465

Für Interessierte:

• http://www.slideshare.net/bchimento/where-good-ideas-come-from-7807285

„Mitarbeiter sollen selbst entscheiden Was und Wann sie arbeiten.“

„Vertrauen und keine Kontrolle.“

Bei der brasilianischen Dienstleistungsfirma „Semco“ wählen die 3.000 Mitarbeiter ihre Chefs, entscheiden selbst über ihre Arbeit, Arbeitszeit und Gehälter. Es gibt keine Geschäftspläne, fast keine Hierarchie und die Gewinne werden per Abstimmung aufgeteilt. „Ja, kann denn das funktionieren“ – fragen sich viele.

Obwohl es am ersten Blick wie ein anarchischer Alptraum klingt, kann der Inhaber Ricardo Semler beweisen, dass es funktioniert: Die Gewinne sind von 35 auf 220 Millionen gestiegen.

Das Onlinemedium „Sein.de“ hat dazu einen höchst interessanten Artikel zu Semler´s Rezepte veröffentlicht.

• Behandle deine Mitarbeiter wie Erwachsene, dann verhalten sie sich auch so. Je mehr Freiheiten Mitarbeiter haben, desto mehr Leidenschaft verbunden mit Produktivität, Innovation und Zufriedenheit entfaltet sich.
• Eine Firma ist ein Gemeinschaftsprojekt. Es zählt nicht das Controlling oder die Produktion, sondern das Gesamte, dass alle Mitarbeiter gemeinsam leisten. Jeder ist Teil davon und bringt seinen Beitrag zum Erfolg. Dadurch wird eine hohe Identifikation mit dem Unternehmen erreicht, was die Loyalität und Motivation stark fördert.
• Kontrolle wird durch Vertrauen ersetzt. Durch die Arbeit im Team sorgt ohnehin das Team selbst dafür, dass jeder seinen Beitrag leistet.
• Es zählt nicht die Anwesenheitszeit im Unternehmen, sondern die Leistung.
• Nicht die Mitarbeiter werden bewertet, sondern die Mitarbeiter bewerten die wenigen Führungskräfte bzw. Entscheider. Bekommen diese wiederholt negative Bewertungen, geht er meist selbst.
• Ist beispielsweise eine Entscheidung zu treffen oder wird ein neues Projekt gestartet, wird ein Meeting im Intranet ausgeschrieben, und jeder, der Interesse hat, kann teilnehmen. Langweilt jemanden ein Meeting, kann er aufstehen und gehen. So wird sichergestellt, dass die Mitarbeiter mitwirken und entscheiden, die sich auch dafür interessieren und einsetzen.

Auch beim 3. Zukunftsforum HR wurde das Thema in Angriff genommen. Unternehmen brauchen eine Kultur der Kommunikation und Partizipation. Chefs sollen gewählt werden. Unternehmen müssen stärker demokratisiert werden. vor allem im Kontext, die verloren gegangene Reputation im Management wiederzugewinnen.

Aber seien wir uns mal ehrlich, sehen wir diese Veränderung? Manchmal hat man das Gefühl, dass es sich in die Gegenrichtung entwickelt. Mit steigender Größe und Komplexität wird nach mehr Standardisierung und mehr Kontrolle durch die Führungskräfte gerufen. Nevertheless …

The Seven-Day Weekend: A Better Way to Work in the 21st Century von Ricardo Semler (Amazon.de)

 „Wenn man es sich genauer ansieht, muss man feststellen, dass das traditionelle System nicht funktioniert“, wird Ricardo Semler zitiert, der meint, dass es nur so gehen kann. Ansonsten versumpfen wir in einer Welt mit Burn-Out, Mobbing, Hierarchiekämpfen, Stress und Magengeschwüren. Und wo ist dann noch Platz für die Leidenschaft für die Arbeit. Beruf muss wieder zur Berufung werden und so postuliert Ricardo Semler „Es ist Zeit für das 7-Tage-Wochenende“.

Und will ein Unternehmen das notwendige Rüstzeug für die Zukunft haben, benötigt es vor allem engagierte und professionelle Mitarbeiter, die für Produktivität und vor allem für Innovationen stehen. Und die kann man nur anziehen und halten, wenn man das entsprechende Arbeitsumfeld bietet: Selbstorganisation und Empowerment. Der „War for Talents“ wird sich auf dieser Ebene abspielen, vor allem wenn (weil) die Generation Y & Co dominiert …

Quellen:

• http://www.sein.de/gesellschaft/neue-wirtschaft/2010/die-befreiung-der-arbeit-das-7-tage-wochenende.html
• http://www.haufe.de/personal/newsDetails?newsID=1318187419.41

„93,6 % haben ihre besten Ideen nicht am Arbeitsplatz.“, fand die IQudo Studie Ideenfindung heraus.

Was sind nun die Innovationsbremsen, warum oft Innovationspotentiale nicht ausgeschöpft werden. Innovationswiderstände sind Schwächen, wodurch einerseits die Entstehung von Ideen aber auch die Umsetzung von Innovationen nicht optimal gefördert werden.

Viele Innovationswiderstände kommen aus dem Unternehmen wie kurzfristiges Wirtschaften, schlechte Führung oder Inflexibilität der Organisation. Widerstände sind aber nicht immer, wie man glaubt,  nur unternehmensinterner Natur. Einflüsse können auch aus der

• Politik (falsche Anreize oder Defizite in der Bildungs-, Forschungs- und Transferpolitik, …),
• der Gesellschaft (Werteverfall, Lobbyismus, …),
• und dem einzelnen Individuum selbst (mangelndes Wissen, Angst vor Veränderungen …)

kommen. Eine detaillierte Auflistung findet sich in der Studie DABEI Innovationsklima Index. Natürlich gibt es nicht nur Schwächen sondern auch viele Stärken. Diesen widmet sich die Studie auch und leitet daraus Empfehlungen und den Handlungsbedarf ab.

Text- und Bildquelle: http://www.dabei-ev.de/?q=node/85 (kostenloser Download der Studie)

Die Deutsche Aktionsgemeinschaft Bildung-Erfindung-Innovation e.V. (DABEI) wurde vor 25 Jahren gegründet, um die Innovationskraft Deutschlands zu stärken.

Zur Voruntersuchung für die Studie zum Innovationsklima wurden rund 10 Innovationsstudien ausgewertet. Eine Liste und die Zusammenfassung finden Sie auch in der Studie. Lesenswert!

Gemeinsam mit der RWTH Aachen und der Deckert Management Consulting GmbH führt die DABEI auch heuer wieder die Befragung zum Innovationsklima-Index Deutschland durch. Sie können sich noch bis 18.12.2011 an der Online-Befragung beteiligen: http://www.dabei-index.de/