Gastbeitrag von Dr. Dietfried Globocnik, Karl-Franzens-Universität Graz

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Unter Initiative ist der Startimpuls eines Mitarbeiters zu verstehen, proaktiv Handlungen zur Realisierung eines Innovationsvorhabens zu setzen, noch bevor ein offizielles Projekt eingerichtet ist. Darunter sind alle Aktivitäten zur Vorentwicklung und Überzeugung im Unternehmen in Zusammenhang mit einer hochgradig neuen Innovationsmöglichkeit zusammengefasst, um Marktinteresse zu erzeugen, die technische Machbarkeit zu erkunden, Aufmerksamkeit und Commitment beim Top Management zu wecken und letztlich für die weitere Erkundung offiziellen Projektstatus mit Ressourcenzuweisung zu erreichen.

Die Relevanz von Initiativen der Mitarbeiter für Innovationsvorhaben liegt darin, dass durch Initiativen die Aufmerksamkeit des Managements auf neue Möglichkeiten organischen Wachstums durch Innovation gelenkt wird. Initiativen stellen den Input für Managemententscheidungen das Innovationsportfolio betreffend dar. Nur bei ausreichender Anzahl und Varianz an Ideen ist die Gestaltung eines ausbalancierten Portfolios (z.B. nach Innovationsart, Risk/Return, etc.) möglich. Die Schwierigkeit für Führungskräfte ist nun, dass die Entscheidung zur Initiative selbst nicht beobachtbar ist und somit auch nicht direkt interveniert werden kann. Ohne Initiative bleibt die Idee jedoch in der Organisation im Verborgenen, da dieses verborgene Wissen nicht „öffentlich“ gemacht wird. Trotz dieser hohen Bedeutung der Initiative wurde ihr in der Forschung wie auch in der Praxis bisher geringe Aufmerksamkeit geschenkt. Zwei Studien zeigen auf empirischen Untersuchungen aufbauend, dass Initiativen trotzdem indirekt „managebar“ sind. Sie untersuchen einerseits entscheidende Merkmale des Initiators und andererseits, in welchen Arbeitsumfeld Initiativen wahrscheinlicher sind.

Besondere Merkmale von Initiatoren

Proaktive Persönlichkeit: Initiatoren zeichnen sich durch den Wesenszug aus, permanent nach Verbesserung und Erneuerung zu streben und diese auch gegenüber Widerständen durchzusetzen. Aufgrund etablierter Skalen kann dieses Personenmerkmal auch bei der Mitarbeiterrekrutierung eingesetzt werden.

Kompetenzen: Initiatoren haben im Vergleich zu Personen, die kaum proaktiv Innovationsvorhaben vorantreiben, generalistische Kompetenzen. Sie besitzen besseres Wissen in technischer bzw. kaufmännischer Hinsicht und sind auch besser im Präsentieren und Überzeugen anderer von eigenen Ideen. Damit ist der gezielte Kompetenzaufbau als Aufgabe der Personalentwicklung ein wirksames Instrument zur Förderung der Initiative.

Selbstvertrauen: Der zentrale Treiber der Initiative ist jedoch nicht die Persönlichkeit oder die Verfügbarkeit von Kompetenzen, sondern das Selbstvertrauen der Person die Aufgaben beim Ergreifen der Initiative auch erfolgreich umzusetzen. Es bildet sich durch positive Erfahrungen in der Vergangenheit beim Ergreifen der Initiative, kann aber auch durch praxisnahe Trainings und Lernen von anderen erfolgreichen Initiatoren gefördert werden. Selbstvertrauen bedarf somit neben den Kompetenzen selbst auch positive (eigene oder bei anderen beobachtete) Erfahrungen beim Umsetzen dieser Fähigkeiten, was bei der Auswahl der Personalentwicklungsinstrumente zu  berücksichtigen ist.

Initiativenfreundliches Arbeitsumfeld

Formale Strukturen: Leitlinien, welche Aufgaben (z.B. Marktanalyse, technische Machbarkeit, Patentrecherche, etc.) zur Erkundung einer Idee durchzuführen sind und Vorlagen zur Durchführung einer professionellen „Up-front homework“ fördern das Entstehen von Initiativen ebenso wie eine formale Anlaufstelle für Ideen im Unternehmen. Sie geben Sicherheit und sorgen dafür, dass sich Initiatoren auch intensiver mit der kritischen Erkundung ihrer Idee auseinandersetzen. Allerdings gilt es zu bemerken, dass bürokratische Strukturen, die zu stark regulierend eingreifen, wiederum kontraproduktiv sind.

Strategische Autonomie: Initiativen sind wahrscheinlicher, wenn Mitarbeiter auch „out of the box“ denken dürfen, d.h. auch Ideen außerhalb der strategischen Grundausrichtung verfolgen dürfen. Das ermöglicht eigenverantwortliches unternehmerisches Handeln innerhalb einer Organisation, was sich speziell auf eine höhere Anzahl an Initiativen im Unternehmen auswirkt.

Integrierte Ziele: Innovationsorientierte Ziele sowohl in den Unternehmens-, als auch den Mitarbeiterzielen sind sehr starke Treiber der Initiative. Sie legitimieren innovatives Verhalten und liefern durch ihre Zielgrößen auch Orientierung hinsichtlich der vom Unternehmen erwarteten Performanz des Mitarbeiters.

Ressourcen: Nur wenn auch ausreichend Ressourcen (z.B. Zeit des Mitarbeiters, Laborzeit, finanzielle Mittel, Materialien, etc.) zur Verfügung stehen, ist die proaktive Erkundung von Ideen auch möglich. Je mehr Ressourcen zur Verfügung stehen, desto geringer ist zwar die Gesamtanzahl der Initiativen, desto tiefer werden jedoch die verbleibenden Ideen erkundet. Ressourcenverfügbarkeit erhöht somit die Qualität der Initiative.

Entgegen der klassischen Erfolgsfaktoren des Innovationsmanagements fördert die direkte Unterstützung durch das Management (z.B. Feedback, Sponsorship) das Entstehen der Initiative nicht. Die Begründung liegt darin, dass Initiatoren ähnlich wie Entrepreneure (Gründer) agieren und eine so starke intrinsische Motivation besitzen, dass sie kaum gesonderte Motivation von oben benötigen, solange ihr Handlungsspielraum groß genug ist. Besonders vorsichtig ist mit Belohnung umzugehen. Incentives führen lediglich dazu, dass mehr Initiativen gesetzt werden, aber nicht dass diese auch professionell erkundet werden. Negative Sanktionen verhindern hingegen fahrlässige Schätzungen (z.B. Marktvolumen, technische Machbarkeit) anstelle einer systematischen und ausführlichen Risikoreduktion, fördern jedoch eine „play ist safe“ Mentalität. Anreize – unabhängig ob positiv oder negativ – sollten daher nicht als primäres Instrument zur Steuerung von Initiativen eingesetzt werden.

Zusammenfassend ist das Entstehen von Initiativen somit gezielt förderbar, wodurch der Input für das Innovationsmanagement wesentlich verbessert wird. Und da die durch Initiativen sichtbar gemachten Ideen oft außerhalb des strategischen Markt/Technologiefokus des Unternehmens angesiedelt sind, eröffnen sie als radikale Innovationen auch die Chance gänzlich neue Märkte zu kreieren!